Когда оправдано создание отдела по работе с дебиторской задолженностью

Автор: Генеральный директор

ООО «А8 Практика»

Андрей Морев

 

Вопрос работы с дебиторской задолженностью касается большинства генеральных и финансовых директоров. Есть редкие счастливчики, которые обладают товаром, за который рассчитываются по предоплате или при получении. Но для многих компаний — это серьезный вопрос, требующий внимания.

Формирование дебиторской задолженности является возможностью привлечения новых клиентов за счет предоставления отсрочек по платежам. И бенефициарами роста дебиторской задолженности являются Генеральный директор, Коммерческий директор, да и компания в целом. Это позволяет увеличивать объем продаж, а, следовательно, и нарастить прибыль компании.

Но при всех плюсах, наращивание дебиторской задолженности может привести Компанию к проблемам. В первую очередь это отток оборотного капитала, что приводит к потенциальному сжатию компании в будущем, а также это потенциальный риск получения не возвратной дебиторской задолженности, которая повлияет не только на оборотный капитал, но и на снижение прибыли.

Поэтому построение работы с клиентами и с дебиторской задолженностью является своего рода работой между молотом и наковальней. И у Генерального директора есть много инструментов, чтобы сделать эту работу эффективной.

Для того, чтобы ответить на вопрос, когда и какие предпосылки должны появиться для систематизации работы с дебиторской задолженностью, воспользуемся теорией жизненного цикла Ицхака Адизеса. На первых этапах основатели Компании и её руководство больше озадачены вопросами создания продукта, увеличения объема продаж, поиска денежных средств. И до этапа «Юности» перед руководством стоят задачи выживания и роста. На этапе «Юности» руководство компании должно решить вопрос закладки фундамента для будущего роста. И постановка фундамента включает в себя установление дисциплины на предприятии.

Я считаю, что, если Ваша компания находится на любой стадии позднее «Юности», то она должна озаботиться вопросом взаимодействия с дебиторами, и формализовать эти процессы на всех уровнях.

Первым и значимым фактором на пути работы с дебиторской задолженностью является процедура изучения контрагентов на стадии принятия решения о возможности заключения контракта. Для анализа Вы можете разбить дебиторов на несколько групп. Каждая из групп будет иметь возможность получения разного срока отсрочки по оплате товара:

Группа А: надёжные компании, обладающие позитивной репутацией на рынке. К таким компаниям можно отнести дочерние компании международных компаний, крупные Банки, компании, которые готовы гарантировать исполнение своих обязательств банковскими гарантиями. Максимальная отсрочка платежа.

Группа Б: компании, которые имеют положительный опыт работы с Вашей компанией. Средний срок отсрочки платежа.

Группа В: компании, которые являются новыми контрагентами, но имеющими стабильное финансовое состояние. Минимальный срок отсрочки платежа.

Группа Г: прочие компании. Предоплата.

Первичным анализом информации о компании могут заниматься финансисты или служба экономической безопасности, используя данные предоставленные контрагентом или полученные из различных информационных баз данных. На основе анализа юридических (Устав, Учредительные документы, Протоколы) и финансовых (Бухгалтерские балансы и отчеты о финансовых результатах, расшифровки к ним) документов специалисты могут принимать решение об отнесении контрагента к одной из Групп.

Дальнейшая работа с контрагентом происходит в рамках подписания договора, отгрузки товара и оформления документов. И после этого у компании, в случае предоставления отсрочки, возникает дебиторская задолженность.  

Здесь надо разбить роли по работе с дебиторской задолженностью на нескольких участников:

1)    Менеджер, который курирует контрагента;

2)    Финансовый менеджер, который готовит отчет о ситуации с дебиторской задолженностью;

3)    Юрист, который ведет претензионную и судебную работу;

4)    Сотрудники отдела по работе с дебиторской задолженностью (в случае наличия) сопровождают клиента после передачи дебиторской задолженности в их отдел;

5)    Лицо, которое контролирует процесс (им может быть Генеральный директор, Финансовый директор, Коммерческий директор или руководитель отдела по работе с дебиторской задолженностью).

Здесь я впервые ввожу сотрудников нового для компании отдела: отдела по работе с дебиторской задолженностью. В какой же ситуации необходимо появление такого отдела:

  1. Уровень просроченной дебиторской задолженности достиг существенного уровня (о количественных показателях поговорим ниже).
  2. Компания регулярно производит списание не возвратной дебиторской задолженности.
  3. Уровень оборотных средств не позволяет компании решать вопросы по расширению или удержанию своей доли на рынке.
  4. Макроэкономический прогноз указывает на возможность серьезных изменений процентных ставок и курсах валют.
  5. На Вашем рынке появилась информация о кризисе неплатежей.

Появление одного из 5 вышеназванных факторов, или одного из них достаточно для решения об изменении принципов работы с дебиторской задолженностью в компании.

Теперь рассмотрим какие шаги необходимо сделать, чтобы добиться положительного результата. Для этого остановимся на реальной ситуации из моей Практики.

Зерновая компания с оборотом около 2 миллиардов рублей столкнулась в высокий сезон (август) с не хваткой оборотных средств для формирования товарного стока с целью извлечения дополнительного дохода за счет роста цен на продукцию. Кредитные договора на этот момент были все выбраны, новых залогов для привлечения залогового финансирования у компании не было, все виды без залогового финансирования были использованы. Возможности факторинговых лимитов также были выбраны. Оставалось три способа привлечения дополнительных ресурсов:

  • Получение предоплаты;
  • Продажа товарных остатков;
  • Погашение дебиторской задолженности.

Привлечение предоплаты было использовано коммерческой службой, но не смогло полностью закрыть потребности в финансировании закупочной деятельности. Продажа товарных остатков нарушало основное условие поставленной задачи по увеличению товарных стоков. Оставался последний механизм: работа с дебиторами. В нашем случае был отдел по работе с дебиторской задолженностью, который подчинялся Службе Экономической Безопасности. Совместными усилиями отдела по работе с дебиторской задолженностью, юридической и финансовой служб были выявлены наиболее злостные не плательщики, и после профилактической работы, а также проведенных переговоров, Компании удалось вернуть более 10% дебиторской задолженности в необходимый для финансирования закупочной компании срок. Что по итогам года позволило увеличить прибыль компании.

При работе с дебиторской задолженностью нужно очень точно выстраивать грань между менеджерами, курирующими отношения с контрагентами, и сотрудниками отдела по работе с дебиторской задолженностью. Обычно менеджеры по реализации очень болезненно воспринимают вмешательство в их отношения с контрагентом. Да, их можно понять. От их личных отношений зависят будущие контракты и прибыли компании. Поэтому Вы должны четко разграничить полномочия. До определенного срока: от 5 до 30 дней после наступления срока оплаты дебиторской задолженности все переговоры ведут менеджеры, но сотрудники отдела по работе с дебиторской задолженностью уже включаются в процесс, отслеживают статус переговоров, собирают информацию о компании-должнике, взаимодействует с юридическим отделом по подготовке претензионных материалов, но не вмешиваются в переговоры с контрагентами. В случае непогашения дебиторской задолженности в срок до 30 дней по служебной записке все документы по контрагенту-должнику передаются в отдел по работе с дебиторской задолженностью. И с этого момента именно сотрудник отдела по работе с дебиторской задолженностью начинает вести все работы, связанные с возвращением денежных средств в компанию. В эти работы должны входить: переговоры с контрагентом (по телефону и личные), сбор всех документов для подготовки искового заявления, подключение юристов к работам, связанным с судебной Практикой, составление и согласование графиков погашения дебиторской задолженности, контроль за поступлением денежных средств от контрагента, оценка активов контрагента с целью реализации их для погашения задолженности.

При формировании KPI необходимо внести у менеджеров по реализации зависимость от суммы пророченной дебиторской задолженности и от суммы, списанной невозвратной дебиторской задолженности. Для сотрудников отдела по работе с дебиторской задолженностью основным KPI будет сумма возвращенной дебиторской задолженности и срок, в течение которого произошел возврат после передачи дебиторской задолженности в отдел.

Теперь рассмотрим один из важнейших вопросов при принятии решения о создании нового отдела это его стоимость и потенциальная эффективность.

В первую очередь остановимся на стоимости:

Предположим мы планируем создать отдел по работе с дебиторской задолженностью из 2-х человек.

Нам необходимо будет обеспечить сотрудников нового отдела рабочим пространством, рабочими местами и оргтехникой. Не предоставив средства труда, мы вряд ли будем рады полученному результату.

Согласно СанПин рабочее место сотрудника не должно быть меньше 4,5 квадратных метров. Хотя многие компании и нарушают это правило, снижая данный показатель до 2-2,5 квадратных метров. Следовательно, нашим сотрудникам понадобятся не менее 9 квадратных метров по СанПин, либо 5 квадратных метров, если мы попробуем сэкономить, нарушив существующие нормы.

Стоимость квадратного метра сильно варьируется в стране, для своих расчетов я взял стоимость равной 20 000 рублей за квадратный метр в год.

И расчеты я сделаю для нормальной ситуации. То есть затраты на аренду составят 2 160 000 рублей в год, или 180 000 рублей в месяц.

Каждому сотруднику требуется стол, стул, компьютер, телефон, доступ в интернет, канцелярия. Данные по затратам на оборудование рабочего места приведены в таблице 1.

Также для оборудования рабочего места требуется оплата лицензий на программное обеспечение (Word, Excel и т.п.). Ориентировочно расходы составят около 1000 рублей в месяц.

Оплата специализированных баз данных очень сильно зависит от используемых источников. Для нашего расчета возьмем ориентир в 15 000 рублей в месяц.

Зарплата 2-х сотрудников можно оценить в 110 000 рублей плюс оплата фондов (регресс в ставке при оплате фондам не учитывается).

Командировочные расходы являются плавающей величиной, и можно их оценивать, как 2 командировки в месяц с бюджетом в 20 000 рублей, включая оплату жилья, суточные, расходы на переезд и оплату телефонной связи.

Премии в нашем случае должны составлять процент от возвращенных денежных средств в компанию за вычетом расходов. В моей Практике он колебался от 1 до 10%.

Теперь рассчитаем расходы, требуемые для создания и существования отдела из 2-х человек.

Таблица 1. Расходы, связанные с созданием и функционированием отдела по работе с ДЗ

Наименование

Количество

CAPEX

Операционные расходы, в месяц

1

Стол

2

10 000

 

2

Стул

2

6 000

 

3

Тумбочки

2

8 000

 

4

Шкаф

1

5 000

 

3

Стационарный компьютер

1

25 000

 

4

Ноутбук

1

25 000

 

5

Принтер

1

5 000

 

6

Телефон

2

2 000

 

7

Аренда помещения

9 кв. метров

 

180 000

8

Интернет

1

 

500

9

Канцелярия

2

 

500

10

Лицензия на ПО

2

 

1 000

11

Абонентская плата за специализированные БД

1

 

15 000

12

Зарплата руководителя

1

 

75 000

13

Зарплата сотрудника

1

 

50 000

14

Оплата фондов (30,2%)

2

 

37 750

15

Командировочные

2

 

20 000

 

ИТОГО в год:

 

86 000

4 557 000


Из таблицы 1 мы видим, что одноразовые вложения на создание отдела составят 86 000 рублей, по 43 000 рублей на человека, и ежемесячно мы увеличим свои затраты на 379 750 рублей, без премий. Учитывая, что все расходы, связанные с созданием отдела, относятся к МБП, то можно считать, что они будут отнесены на первый год существования отдела. Расходы в первый год существования отдела составят 4 643 000 рублей.

Расходная часть нам понятна. Как же определится с доходной? Для этого нам нужно будет оценить объем возвращённой отделом дебиторской задолженности, посчитать стоимость возвращенных денежных средств и эффективность работы отдела.

На текущем рынке мы можем принять среднюю ставку по кредитованию равную 16%. Возвращенные денежные средства можно разбить на несколько частей, по срокам возвратов.

Таблица 2. Доходы от ранее возвращенной дебиторской задолженности

 

На 10 дней раньше

На 30 дней раньше

На 3 месяца раньше

Вернули не возвратную задолженность

Процент от суммы возврата

33

54,5

9

3,5

Возврат 100 000 000 рублей в год

33 000 000

54 500 000

9 000 000

3 500 000

Эффективная ставка кредита

16%

 

Полученная выгоды

144 658

716 712

355 068

3 500 000

Общая выгода:

4 716 438 рублей

 

Таблица 2 построена на основе накопленной Практики, что из 100% дебиторской задолженности, переданной в отдел по работе с дебиторской задолженностью, мы ожидаем возвращения в компанию денежных средств на 10 дней раньше, чем планировал контрагент, в размере 33%. Это достигается планомерной работой с клиентом, напоминанием ему о сроках оплаты и работы с бухгалтерией контрагента, осуществляющей платежи. На 30 дней раньше — в размере 54,5%, что достигается подписанием графиков погашения задолженности и претензионной работой, на 3 месяца раньше (9%) — за счет судебной работы и переговоров, и на 3,5% возврата дебиторской задолженности, которая признана не возвратной, за счет всех комплексов мероприятий, включая реализацию имущества контрагента.

Следовательно, формула для расчета эффективности отдела по работе с дебиторской задолженностью рассчитывается следующим образом:

Эффективность отдела ПРДЗ = Сумма, переданной ДЗ * Процент от суммы возврата в срок1 * Срок 1 / 365 * Эффективную ставку по кредитам Компании + Сумма, переданной ДЗ * Процент от суммы возврата в срок2 * Срок 2 / 365 * Эффективную ставку по кредитам Компании + Сумма, переданной ДЗ * Процент от суммы возврата в срок2 * Срок 2 / 365 * Эффективную ставку по кредитам Компании + Сумма, переданной ДЗ * Процент от суммы возврата не возвратной ДЗ.

Проценты от суммы возврата и сроки Вы можете подобрать на основе статистики по оплатам дебиторской задолженности в Вашей компании. А эффективность работы отдела можно оценить по изменению коэффициента оборачиваемости дебиторской задолженности. С появлением отдела скорость возврата дебиторской задолженности должна возрасти. И если расчетная эффективность сравнима или превышает расходы на создание отдела, то я рекомендую Вам принять решение и создать отдел по работе с дебиторской задолженностью.

Альтернативным путем работы с дебиторской задолженностью является создание комитете по работе с дебиторской задолженностью. В комитет должны входить представители коммерческой службы, финансовой службы, юридической службы и службы экономической безопасности.

К каждой встречи комитета сотрудники финансовой службы готовят отчет по работе с дебиторской задолженностью с комментариями о текущей ситуации. На собрании комитета руководитель комитета проводит контроль мероприятий, назначенных на прошедшем заседании, и члены комитета вырабатывают меры по работе с дебиторской задолженностью на следующий период.

При этом методами работы с дебитором могут являться следующие:

1)    При просрочке до 15 дней – переговоры;

2)    При просрочке от 15 до 30 дней – претензионная работа и переговоры;

3)    При просрочке свыше 30 дней – судебная практика, переговоры, поиск мирового соглашения;

4)    При просрочке свыше 45 дней – работа службы безопасности с возможностью обратить претензии на имущество контрагента.

Данный порядок работ является примерным и может быть дополнен в каждом конкретном случае дополнительными мероприятиями.

Создание комитета по работе с дебиторской задолженностью является менее затратным способом курирования дебиторской задолженности в компании, но требует дополнительных трудозатрат о Ваших сотрудников.

Подводя итог вышесказанному, можно отметить, что создание отдела по работе с дебиторской задолженностью несет, как измеримые количественные цифры (см. формула расчета эффективности отдела ПРДЗ), так и качественные. Работа с дебиторами повышает ответственность внутренних служб компании, так и создает компании репутацию сильного и твердого игрока на рынке, готового отстаивать собственные интересы. В качестве примера обратимся к истории Альфа-Банка. Никто из кредиторов сознательно не совершит действий, чтобы нанести ущерб данному Банку. Так как репутация его юридической службы известна на рынке. Так и Вы, не оставляя без внимания, ситуацию со своей дебиторской задолженностью, получите экономический эффект, не только вернув текущую просроченную дебиторскую задолженность, но и, заставив Ваших контрагентов, более ответственно соблюдать свои обязательства перед Вашей компанией.